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Managed Services v3 Troisième génération. Les relations comme les attentes changent fondamentalement. Ainsi, les métriques. On est passé du SLA au KPI et l’on se dirige progressivement vers la notion de résultats pour le business… Là où, hier, l’objectif était de réduire les coûts, on cherche à optimiser le système d’information, à le transformer. En somme, faire croître sa valeur ajoutée. Abandon des activités éloignées du cœur de métier pendant les années 80; externalisation de fractions de processus pendant les années 90; externalisation de processus complets, voire de grands domaines d’activité, au début du millénaire… Le phénomène semblait progresser de manière linéaire. Erreur. Encore récemment, l’externalisation ne concernait que les services récurrents; elle avait pour principale ambition de «maintenir à l’identique», en bon état de fonctionnement, dans des conditions techniques et financières au moins aussi bonnes qu’avec une équipe interne. Les principaux services concernés étaient donc les services récurrents, tels la gestion des infrastructures et du réseau, plus rarement la tierce maintenance applicative d’applications. Si l’une des attentes est toujours de payer au plus près de la consommation réelle, on attend davantage de flexibilité. «Pouvoir consommer mieux pour acquérir la puissance informatique au bon moment, schématise Pierre Dumont, Managing Director, Dimension Data. En cela le cadre contractuel doit pouvoir associer des composants fixes et des composants plus dynamiques afin de répondre de façon réactive aux besoins ponctuels.» Les attentes sont donc plus ambitieuses. «Avant, on venait aux Managed Services pour réduire les coûts; aujourd’hui, on en attend davantage. A commencer par l’optimisation du système d'information.» L’externalisation change de nature, estime-t-on chez HP. «La demande se modifie en faveur d'une externalisation de transformation des infrastructures et des systèmes.» Transformer, innover… Pour IBM, les approches de création de valeur des vingt dernières années ont largement été exploitées: réduction des coûts et positionnement concurrentiel dans les années 80, amélioration et réingénierie des procédures au début des années 90 et, enfin, technologies d'entreprise. «L'externalisation est un élément stratégique de la transformation des entreprises. Nous pouvons prendre en charge procédures, applications et infrastructures, mais aussi mettre en place des fondements solides pour une évolution stratégique pérenne, sur base d'un mode de fonctionnement nettement plus flexible». Là où, hier, l’objectif était de réduire les coûts, on cherche à optimiser le système d’information, à le transformer. Faire croître sa valeur ajoutée, par exemple avec des services en ingénierie d'infrastructure. «Cette mutation n'est pas évidente car, en général, chez les prestataires, les responsables de l'exploitation courante n'ont pas les compétences d'architecture et de conduite des projets complexes, estime David Barbaro, Sales Department Manager, Sourcing & Managed Services, Telindus. C’est là qu’un intégrateur peut faire la différence…» «Les besoins d’évolutivité des ensembles qui nous sont confiés sont énormes, confirme Carl De Visscher, Operation Manager, Getronics. Les modèles de ‘delivery’ évoluent continuellement pour fournir une plus grande souplesse au meilleur coût. Client et prestataire doivent intégrer le fait que le contrat doit prévoir des évolutions non connues au démarrage du contrat.» Selon Fujitsu Services, cette évolution correspond à la troisième grande génération de Managed Services. «Tout change! confirme Filip Lecomte, Marketing Manager. Prenez, par exemple, les métriques. On est passé des SLA aux KPI et nous tendons vers les résultats business; les entreprises commencent à nous demander d’introduire des notions de profit. Idem au niveau de la relation: elle était contractuelle à l’origine, elle a évolué vers une formule ‘open book’ et l’on se dirige progressivement vers le partage des risques et des résultats. C’est beaucoup plus ambitieux qu’à l’origine…» Résultat: externaliser devient l’affaire de direction générale. D’autant qu’externaliser entraîne -tôt ou tard- des réorganisations, des gestions du changement, des reconversions sociales. Tout devient service! Hier, le marché évoluait au gré des technologies, aujourd’hui au fil des besoins des entreprises. Exemple, les besoins nés d’IP. Désormais, sécurité et administration de réseau représentent l’essentiel des services proposés par un acteur comme NextiraOne, qui a va jusqu’à proposer des services mutualisés de vidéo-surveillance IP. On pense services génériques, on oublie les services spécifiques -qui peuvent s’avérer très importants. Dimension Data a ainsi défini une série de services à forte valeur ajoutée nécessitant une extraction, en temps réel, de données critiques présentes dans les flux IP: mesures d'audience, prévention contre les fuites de données, gestion de la qualité de service et de l'expérience client, systèmes de facturation basés sur le contenu, etc. Notre offre intègre aujourd’hui des modules de services d’IT Management à la demande, associant ITIL v3 et les outils du Web 2.0 au modèle SaaS, explique Pierre Dumont. On peut donc gérer directement par le Web le parc informatique, les incidents, les demandes de services, les problèmes, les changements ou les niveaux de services!» Tout devient service. Autres exemples, Papyrus by Econocom, une solution de gestion de parc d'imprimantes destinée aux grandes entreprises ou aux PME importantes, voire MyPC by Econocom et Mobileasy by Econocom, deux offres pour gérer à tous points de vue (financement, remplacement, services, dépannage) la vie des PC ou des mobiles (PDA, téléphones, smartphones). A l’origine, un même concept: l’assistance «all in». Via Global-IT, Systemat propose une prise en main à distance de l’infrastructure -PC fixes et mobiles, serveurs et périphériques (imprimantes, scanners, etc), mais aussi de la gestion quotidienne d’installation, de prévention et de correction. A la clé, des SLA personnalisés. Une idée de prix: 75 EUR par mois et par poste de travail. 3 à 5 ans, pas plus… S’engager durablement, oui. Mais sur de plus courtes périodes… La plupart des spécialistes s’accordent à dire que les contrats sont actuellement signés pour une durée comprise entre 3 et 5 ans, contre 5 à 7 ans précédemment. Des contrats plus que jamais enrichis de possibilités de révision annuelle. Les clients ne se privent pas, non plus, de mettre en oeuvre plus facilement des possibilités de «réversibilité». Une façon de se prémunir contre un des principaux risques de l'externalisation: l'absence d'évolution des applicatifs ou infrastructures une fois que le contrat a atteint son rythme de croisière. Situation à tout le moins paradoxale: comment, en effet, avancer des garanties de transformation quand, en même temps, les entreprises ne veulent plus s’engager au-delà de cinq ans? Vers des contrats plus sélectifs S’en remettre à un seule unique prestataire? A l’usage, la réponse est clairement non -sauf pour les PME. Dès que l’entreprise a une taille suffisante, il est plus judicieux de segmenter en quelques grands lots cohérents (serveurs, desktops, réseau…), chacun portant sur des résultats précis. A l’expérience, la charge de travail nécessaire pour coordonner les prestataires est largement compensée par l’absence de situations de monopole. Reste à définir ce qui est externalisable… de ce qui ne l’est pas. Et donc de définir des périmètres, des critères de choix. «D’abord, conseille Filip Lecomte, connaître parfaitement le domaine que l'on s'apprête à externaliser. Ensuite, évaluer l’offre -il n’est pas toujours sûr qu’elle existe ou qu’elle soit réellement compétente. Enfin, savoir si l'activité concernée est stratégique pour l'entreprise, ce qui doit être examiné au cas par cas.» Si l’évolution se vérifie, elle n’est pas encore généralisée. Elle se confirme dans les secteurs qui font face à des évolutions rapides du business, qui réclament une grande agilité. Exemple, les télécoms ou l'industrie; plus globalement dans les domaines en situation de consolidation. Nouvel enjeu, la gouvernance Aujourd’hui, insiste-t-on chez HP, la vraie question de savoir «comment le département informatique peut proposer une meilleure qualité de service à l’ensemble de l’organisation et contribuer à atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise». D’emblée, on pense ITIL. Certes. Mais ITIL n’est qu’un référentiel de bonnes pratiques, nuance David Barbaro. «Il permet de décrire services, rôles et processus de gestion des infrastructures; il s'appuie sur un langage commun pour faciliter le dialogue entre les différents acteurs du système d'information, sans plus…» La qualité du reporting est une clé de la gouvernance: avoir une vision globale et instantanée du fonctionnement; avoir des informations précises sur la qualité, les volumes produits, les ressources utilisées. Les niveaux de service cachés pèsent beaucoup sur les prix, en particulier: sécurité, qualité du support, flexibilité, niveau de modernité des solutions, niveau de portabilité… Concrètement, comment faire évoluer la prestation, ses prix, ses niveaux de service dans un contexte qui est fondamentalement variable -en volume, en architecture et en technique. «Se contenter des prix de base des prestations élémentaires est illusoire, observe Carl De Visscher. Il faut aussi compter avec les coûts initiaux, les coûts de transformation, les coûts des travaux implicites, des travaux à la demande...» Renforcer le dialogue Pas de bonne gouvernance sans un dialogue franc et constant. «Sans informations suffisantes du client sur ses besoins, le prestataire ne pourra pas proposer d'améliorations, poursuit David Barbaro. Aussi, le contrat doit-il préciser d'entrée de jeu la logique de progrès dans laquelle on veut entrer. Il doit faire de la place, budgétairement parlant, aux nouveaux besoins non prévus, en économisant sur des postes moins prioritaires. Le cahier des charges doit être prêt à évoluer en permanence.» On l’a compris, le succès ne s’établit pas seulement sur la gestion du cycle de vie de chaque opération d’externalisation, mais aussi sur des bases managériales permanentes mises en œuvre par l’entreprise. Fort de ce constat, Accenture, EDS (HP) et IBM ont défini l’eSCM (eSourcing Capability Model). Il s’agit de s’attacher en particulier à déterminer et entretenir une stratégie de «sourcing», externaliser en fonction de cette stratégie, et non par opportunité ou obligation. Il s’agit aussi de fixer des objectifs pour chaque opération, aligner organisation et compétences de l’entreprise et de l’IT sur cette stratégie, et mettre à jour ces deux composantes pour chaque opération. Enfin, gérer non seulement des contrats, mais un système relationnel avec les prestataires, afin d’assurer dans les meilleures conditions les changements, l’apport de valeur, et l’innovation. Après CMMI pour le développement, ITIL pour la production, c'est au tour de la relation client-fournisseur dans le eSourcing d'être visée par un référentiel censé encadrer ces pratiques. Encore peu déployé, l’eSCM est le premier à prendre en compte l’existence d’un contrat entre ces deux parties; il peut être mis en place par étapes de façon très souple et avec une forte valeur ajoutée. Vers un partage des gains Qui dit SLA, dit sanctions. Et donc pénalités. Si l’objectif est de pousser le prestataire à respecter ses engagements, il apparaît aujourd’hui que la plupart des contrats ne font pas des pénalités une indemnisation forfaitaire libératoire. Elles s'analysent plutôt comme une remise pour moindre qualité. Si la clause de responsabilité est là pour fixer de quoi le fournisseur est responsable et jusqu'où, d’autres formules existent. Ainsi, la clause de «benchmark», à considérer comme une compensation accordée au client pour sa perte de capacité de négociation durant la durée du contrat. «Il s'agit de prévoir au bout d'une certaine période -dix-huit ou vingt-quatre mois- qu'un prestataire externe neutre examine le prix du marché pour le service rendu par le prestataire, explique David Barbaro. S'il y a une différence significative avec le prix payé par le client, celui-ci peut être alors baisser -la clause ne fonctionne évidemment que dans ce sens.» Etape ultime, le partage des gains. «Il faut dépasser la notion de pénalités, estime Carl De Visscher. Je ne suis pas opposé au principe du bâton, mais il faut une carotte!». Pas de malus sans bonus! Adepte de cette forme de prime à la qualité, Getronics la valorise différemment. «Nous pouvons nous engager sur une réduction annuelle des coûts et allouer d'un commun accord la moitié des gains réalisés à la fourniture d'une prestation supplémentaire. C'est une façon de fidéliser le client et de démontrer la bonne qualité de nos prestations.» Partager les gains ou étendre le périmètre. Cela suppose une complète relation de confiance, qui ne peut naître que d'une expérience commune. D'un avis général, la prime à la qualité a l'avantage de rééquilibrer la relation client. Elle incite à mieux traiter ce qui apporte un réel bénéfice. A condition, bien sûr, de disposer d'indicateurs pertinents qui soient accessibles aux deux parties. On devra pouvoir prendre en compte la qualité de service perçue par les utilisateurs, mettre en évidence quasi en temps réel tout écart entre les objectifs souscrits et les résultats obtenus afin d'engager aussitôt les correctifs nécessaires… «Les formules ne manquent pas, c’est affaire de créativité… et d’entente, conclut Filip Lecomte. L'initiative revient au prestataire. Tout dépend du talent de celui-ci à proposer des idées innovantes et à savoir les formuler!» |
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