Solutions Magazine - FEVRIER 2009 www.solutions-magazine.be

Réduire vos coûts, oui. Mais en continuant à investir!

Pour certains, les objectifs de réduction des budgets ICT sont hors normes. Tailler à tout-va n’est pourtant pas la solution. Un programme réfléchi s’impose. Et sans pour autant arrêter d’investir, insiste Accenture. De fait, il faudra nécessairement renouveler, moderniser. Ne pas le faire reviendrait à laisser filer ses coûts…

«Nous sommes entrés dans une crise qui exige une réaction rapide, alors même qu’on demande au responsable ICT de préserver les projets stratégiques, de maintenir les niveaux de QoS!»

François Barles, Accenture IT Strategy & Transformation, BeLux Lead

Certains diront que rien ne change, qu’on a pris l’habitude de toujours faire plus avec moins et que la démarche est intégrée dans les processus. Sauf que, cette fois, l’objectif de réduction des coûts visé est nettement plus ambitieux. Accenture l’estime, en moyenne, à 25%. Certes, il varie d’un secteur à l’autre -l’industrie manufacturière, qui a toujours comprimé ses coûts, est moins «gourmande» que le secteur financier, par exemple.

«Nous sommes entrés dans une qui exige une réaction rapide, alors même qu’on demande au responsable ICT de préserver les projets stratégiques, de maintenir les niveaux de qualité de service, explique François Barles. La situation tient du paradoxe. De fait, si les directions ICT ont su mettre en place, au fil du temps, de bonnes optimisation des coûts et un début d’industrialisation, aujourd’hui on leur fixe un objectif hors norme avec, néanmoins, des obligations de préserver un environnement discrétionnaire pour répondre aux enjeux stratégiques de l’entreprise!»

Selon Accenture, 2009 sera tout sauf «business as usual». Il y a une grande différence entre cette récession et celle qui a suivi l'explosion de bulle Internet. A l'époque, les technologies étaient perçues comme «le problème» alors qu'aujourd'hui elles sont comprises comme «la solution».

En sept ans, deux facteurs ont largement progressé: les technologies elles-mêmes, mais aussi la gouvernance des systèmes d'information. Cette dernière s'appuie sur la mise en place de mécanismes clairs pour prendre des bonnes décisions sur différents domaines comme la sécurité, l'architecture, les investissements. Ce qui nécessite des méthodes, des standards, de l’organisation. Accenture inscrit d’ailleurs son programme de réduction des coûts ICT dans une logique tout à la fois financière, humaine et technologique. «Surtout, ne vous figez pas, conseille vivement François Barles. N’imaginez pas que vous allez arrêter d’investir. Au contraire, soyez conscient qu’il vous faudra nécessairement renouveler, moderniser. Car si vous ne le faites pas, vos coûts ne feront que croître…»

Bonne nouvelle: jamais l’innovation technologique n’a été aussi riche; jamais, non plus, l’industrie n’a été aussi prompte à accorder d’aussi bonnes conditions financières. «C’est le moment des ruptures: introduire de nouvelles technologies, de nouveaux modèles financiers, de nouveaux processus…» Un exemple parmi d’autres, le Cloud Computing. De par sa grande flexibilité, ce modèle permet, en particulier, de tester rapidement un prototype ou encore d'assurer un service informatique sur une période de courte durée et, plus généralement, d'augmenter les puissances de stockage et de calcul à la demande, en fonction du besoin; il favorise également la mobilité des utilisateurs puisque l'accès aux données et aux applications peut se faire à partir de n'importe quel périphérique connecté.

Mais avant d’en arriver à ce type de réflexion, Accenture conseille une étape intermédiaire. Stabiliser et réduire les budgets -première étape de son programme de réduction des coûts ICT. En résumé, identifier et adresser les zones présentant des opportunités immédiates de réduction de coûts. Par exemple, réviser la politique des licences, reconsidérer l’opportunité d’une migration, redimensionner certains systèmes, voire ajourner certains projets non stratégiques. La démarche est tactique, reconnaît François Barles. Elle n’en génère pas moins des économies certaines, souvent immédiates. «5 à 10% dans un délai de trois à six mois, cela peut représenter pas mal d’argent pour relancer la machine!»

Les sources d’économies sont multiples. Et souvent à portée de main. Exemple, la politique d’impression. Pour établir et moduler une rationalisation, rien de tel que d’ évaluer le degré de confort du client. Où l’on découvre que chaque utilisateur possède son imprimante, que l’hétérogénéité du matériel complique la gestion des consommables, que le parc évolue sauvagement et que les prestataires se multiplient…

Au total, dans son programme de réduction des coûts ICT, Accenture propose de renforcer, outiller et adapter une soixantaine de leviers. Certains sont simples; d’autres plus sophistiqués. L’important est de rythmer la progression, tout en continuant à investir. Après les «quick wins» de la première étape, on cherchera à accroître l’utilisation des «assets», à réduire le coût des transactions. Par exemple, consolider: serveurs, DBMS, etc. Ou tirer parti d’une CMDB. Que ce soit pour anticiper les problèmes d'incompatibilité logicielle ou matérielle lors d'une migration ou, tout simplement, pour comparer les achats de licences logicielles ou de matériels avec ce qui est réellement installé, cet outil de pilotage financier du système d'information est un formidable levier d'optimisation du budget.

«Au cours de cette deuxième phase, enchaîne François Barles, on cherchera à rationaliser et standardiser; on privilégiera la transparence des coûts, mais aussi la transparence avec les fournisseurs et partenaires prestataires de services.» Ce qui, concrètement, se résume à gérer de manière plus stricte les normes et standards tant techniques qu’applicatifs, développer une approche par processus, organiser les migrations techniques qui s’imposent et, enfin, rationaliser les actifs.

Troisième phase, transformer les structures de coûts. En somme, évoluer d’une notion de coût vers une démarche d’optimisation des ressources et des tâches facilitant le business. Par exemple, rationaliser les processus de busines et le portefeuille d’application, restructurer le modèle opératoire ICT, standardiser les services de base, envisager de nouvelles formes de «sourcing»…

«Transformer, c’est donner une forme nouvelle et un élan qui fassent sens afin de créer davantage de valeur, commente François Barles. Une transformation est réussie lorsqu’on démontre que les résultats se retrouvent effectivement dans les comptes de l’entreprise et lorsque les façons de travailler ont changé en profondeur, seul gage de pérennité.»

Ce qui implique une part importante de Change Management. Il est capital de s’assurer que les managers soient effectivement acteurs des transformations et maîtrisent parfaitement les nouvelles compétences et nouveaux comportements pour lancer et conduire les mutations.

Accenture insiste sur la notion de comportement. «Il faudra éviter de faire du saupoudrage, être beaucoup plus sélectif dans les projets et retenir ceux dont l'impact sera le plus important sur le développement de l'entreprise. Ce sera l'occasion d'interrompre des projets qui ne s'inscrivent pas dans la stratégie de l'entreprise et pour lesquels on a de sérieux doutes sur l'efficacité, voire même de réussite dans la mise en œuvre.»

Un changement culturel, pas moins. Pour être pleinement efficace, le programme de réduction des coûts ICT doit s’inscrire dans une véritable stratégie; il faut pouvoir établir des priorités en fonction de ce que l'informatique peut apporter au business. Ce qui suppose, par ailleurs, accepter de sortir de sa sphère d'influence, et parler en termes métiers.